二代同桌吃饭 20 年,桂冠精準接班祕密


    2020-06-16


    二代同桌吃饭 20 年,桂冠精準接班祕密

    这颗挂上米其林三星的汤圆,包的不只有流沙,还有家族接班的传承智慧。10 月中旬,老牌冷冻食品大厂桂冠,与全台唯一获得米其林三星评鉴的君品酒店「颐宫中餐厅」共同宣布,推出流沙汤圆、汕头鱼饺、麻辣汤底等联名商品,这项合作,打破冷冻食品与米其林美食不管从单价、厨艺到品牌定位,都宛如天秤两端般的绝缘关係。

    低调接班
    分管财务、销售、开发

    记者会现场,颐宫行政主厨陈伟强在众家媒体镜头前,亲自示範如何以冷冻产品入菜;然而,就在相距不到 10 公尺的会场一角,站着操刀这次联名商品、却低调避开镁光灯的桂冠二代「接班群」,分别是上任刚满週年的总经理王亚伦、主导商品开发的总厂长王智杰,与发想并提案的营销副总经理王振宇,3 人为堂姊弟关係。

    「这件事(指和君品联名)对我们最大的意义,就是提升品牌定位,证明桂冠有和 5 星级饭店合作的能力,」新掌门人王亚伦强调。

    把老品牌变潮,是这群二代经营者想尝试的新路。去年,桂冠就与京都抹茶名店辻利茶舖联名推出抹茶汤圆,半年大卖 60 万盒。去年底,团队中公认为「点子王」的王振宇主动向君品提案,一路对焦 3 个月,终于在农曆年前才拍板定案。为赶在今年冬天上市,大年初三,桂冠团队就拉到君品确认产品方向。

    但直到进入研发程序,大家才发现要複製米其林美味,远比想像中艰难。他们没有预期到一项最根本的差距:原物料複杂度。

    相较抹茶汤圆成分单纯,只要使用辻利指定的抹茶粉,味道就能掌握七、八成,但要将颐宫招牌流沙包的内馅,做成港式流沙冷冻汤圆,一来鹹蛋工序较新鲜鸡蛋複杂,成本也高;二来流沙强调颗粒感,但适合包子与汤圆的颗粒粗细又不相同;再者,汤圆需先冷冻再煮沸,步骤越多,越难保留鹹蛋黄的香气。

    联手颐宫被评「差得远」
    为磨出新产品,产能剩三分之一

    6 个月内,王智杰準备超过十几款样品给颐宫主厨陈伟强试吃,回应永远只有一句浓重的香港腔:「还差得远呢!」身为一间做了 40 几年汤圆、台湾市占率高达八成的公司总厂长,王智杰苦笑:「还满受伤的。」

    最后,陈伟强决定开放厨房,让研发团队花 3 小时,观摩流沙包从原料到上桌的完整製程;王智杰从中发现让鹹蛋黄瞬间加热到 300 度,可保留香气,才终于完成任务。殊不知,另一项产品汕头鱼饺的问题,远比汤圆更複杂──颐宫要求把鱼饺放大,外观还强调美感,皱摺处须「宛如蝴蝶的翅膀」。

    「为了这个,我们产能剩下平时的三分之一!这是事前从来没想过的代价。」王亚伦坦言,虽然鱼饺本就是纯手工,但是製造标準得从冷冻食品厂擅长的「效率」,转变成首重「美感」,得靠多年经验的老师傅出马,让生产线叫苦连天。

    「这种跨业态的联名,最难的就是彼此认同和信任,」联华食品协理江志强举例,旗下品牌可乐果与连锁麻辣锅店马辣推出联名口味,一来双方 know how 与价值本就不同,二来产品载体不同,如何确保两边品牌精神都没变,唯有靠不断磨合和试错。

    所幸,这系列联名商品上市迄今 3 週,反应超乎预期。以流沙汤圆为例,单价高达 160 元,约为传统芝麻汤圆 3 倍,却已卖出芝麻汤圆五成的量。

    香港中文大学商学院教授范博宏曾在《接班人计画》中指出,家族企业继承人在面临创新或变革时,最常遭逢的路障是创办人不愿放权、老臣态度保守或不愿承担「创新造成的损失」,但这些问题,并没有成为桂冠二代们的绊脚石。

    3人面对研发损失
    不谈谁错,只谈如何撑下去

    王亚伦回忆,面对产能剩下三分之一,3 个人第一时间讨论的不是谁扛责,而是如何咬牙撑下去。她扛起对内财务与产能数字的压力;王智杰持续埋首研发;负责通路端的王振宇则做取捨,宁可牺牲今年冬天 10% 的传统鱼饺产能,也要坚守品质。

    相较许多传产守成有余创新不足,甚至二代之间争产阋墙时有所闻,为什幺桂冠接班团队,却可以如此精準互补?

    「我们从小到大,每天都一起吃午晚餐!」王亚伦道出複製米其林汤圆背后鲜为人知的美味祕诀:长达 20 年的共食传统,正是这间企业极其特殊的家族文化与传承策略。

    桂冠上一代,是六兄弟共同创业,董事长王正明透露,由于父亲很早过世,担心母亲没人陪,六兄弟于是约定午晚餐全移到母亲家吃。换言之,晚餐时间就等于董事会,晚辈天天玩在一起,也耳濡目染,从小看着他们如何做公司决策并处理冲突。

    共食传统改成晨间咖啡会
    能吵能谈,餐桌上凝聚共识

    这算是有意识的在训练下一代如何合作吗?「他们当时还小,没想那幺多啦。但听个 20 年,应该自然而然会累积一些东西,」王正明坦言。

    随着母亲过世,共食传统虽不再,但取而代之的,却是接班团队的「晨间咖啡」,每週一早上 9 点到 12 点,是他们 3 人固定凝聚共识的时间,从分享情报、更新进度到吵架并适时宣洩情绪,什幺都聊,已进行超过 5 年。

    「长辈要求我们,定期聚会的传统可以改形式,但不能断,因为共事一定有争执和不爽的时候,」王振宇举例,3 人各自接掌目前职位后的第一次严重争执,就发生在 2016 年初的霸王寒流。

    当时气温骤降至零度,火锅料和汤圆库存只能供应不到一週的出货,「产」与「销」冲突就此爆发。

    一方面,他带领的业务部想多卖,但另一方面,王智杰领军的生产部不希望无限追加,因为从原料、人力到产线,负荷都已远高于表订计画,双方团队各有立场,最终出动王亚伦调停,才各退一步。

    「那时候啊,打电话或传 LINE 都可以吵,」王振宇大笑,但他想起,政大企管所讲座教授司徒达贤曾在政大企家班课堂说过一句话:「『共识,就是一定要开始谈。』不把心里话讲开,哪有共识的可能!」

    为维持家族共治,桂冠的股权结构也有配套安排,所有二代股份相近,不易发生一人独大的垄断问题,且举凡大型专案,如这次和颐宫的联名等,KPI 连动到所有人,等于有事「要扛一起扛」,当真无法取得共识时,就回归职权,由掌管财务的总经理王亚伦说了算,「Ellen(王亚伦英文名)不知道阻止我们多少疯狂点子了!」王振宇直言,王智杰则在旁频频点头。

    如同汤圆得用慢火烹煮,桂冠的家族传承也是如此,藉由长时间凝聚接班团队情感、形成共识,成为创新试错的本钱。成效如何,固然还有待更多成绩证明,但可以确定的是,这套家和万事兴的合作模式,正让这家走过近半世纪的老食品厂端出新菜色。



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